Отдел продаж о котором знают многие, но создают только лидеры

ОТДЕЛ ПРОДАЖ О КОТОРОМ ЗНАЮТ МНОГИЕ, НО СОЗДАЮТ ТОЛЬКО ЛИДЕРЫУверен, вам уже знакома схема, когда в отделе продаж разные задачи и функции распределены между разными людьми.

Раньше, для того чтобы разделить функции между исполнителями, мне было очень непросто обосновать появление в компании новой должности, помощника, специалиста.

Ввод в команду новой фигуры — не простое решение для каждого бизнеса. Ведь это не только новые возможности, но и новые расходы. Поэтому зачастую я просто давал новое задание, навешивал новую повинность на очередном собрании тому, кто хорошо справляется со своей текущей работой. И «гора с плеч».

Но это неверное решение. И хочу сразу же поделиться с вами одним качественным решением такой ситуации.

Прежде чем «слепо делегировать» — нужно разделить деятельность компании на отдельные процессы.

  • Этот подход сильно упростит обоснование новой должности
  • Позволит точно определить требования к новым сотрудникам
  • Ускорит введение мотивации от показателей
  • Упростит внедрение любых средств автоматизации труда в компании

 

В последнее время я отмечаю все большую популярность процессного подхода в современных компаниях. О таком подходе к организации отдела продаж и будет данный пост.

В нашем бюро переводов мы разделили функции работы с клиентами на три этапа: 1. Продвижение, 2. Продажа, 3. Обеспечение договора. Присмотритесь к такой организации работы, если раннее было как-то не досуг.

Схема отличается от привычной консервативной «как у всех»

Как у всех — это когда один менеджер по продажам занимается всем циклом сделки. От подбора себе базы клиентов и до закрытия клиента на первую и последующие сделки. И много чего еще делает, о чем не принято говорить, но делать надо.

Чтобы показать вам, почему такой формат работы часто оборачивается катастрофой — посмотрите эту небольшую историю в картинках

 

Менеджер-Снежинка

На мой взгляд, пример из IT-компании только усиливает остроту ощущений.

А как это, не как у всех?

Когда в отделе продаж работает несколько человек, каждого исполнителя можно нужно наделять своей уникальной и неповторимой ролью.

Роль Маркетолога На нем аналитика и стратегия компании, новые рынки и потенциал развития
Роль Телемаркетолога Менеджер на телефоне, устанавливает первый контакт
Роль Менеджера по продажам Закрывает сделки, конвертирует договоренности в деньги
Роль Технического Менеджера Занимается оформлением документов и обеспечением сделки
Роль Сервисного Менеджера Работает с репутацией, с продуктами партнеров, с гарантийными случаями

Роль руководителя отдела продаж в такой модели просто незаменима. При других подходах организации продаж, ее неохотно и/или непрофессионально берет на себя директор или собственник. Отдельная роль не выделяется. Почему это оборачивается бедой в будущем – станет понятно по мере дальнейшего чтения.

Как вы уже видите, работу одного менеджера по продажам «мастера на все руки» можно нужно выполнять тремя-пятью ролями.

Если у вас сейчас не так, то в вашей компании все эти роли взял на себя один сотрудник. Возможно этот сотрудник сейчас — вы сами.

В самом начале это не плохо. Все большие и сильные компании так начинают. Плохо, когда период владения всеми ресурсами и доступами «в одних руках» затягивается.

Когда все роли в отделе продаж принадлежат одному собственнику, он варится в собственном соку, теряет перспективу, скорость реакции и терпение все это выносить. В конечном итоге он не может без посторонней помощи покинуть котел, чтобы остановить процесс варения самого себя.

А наемный сотрудник, в руках которого «судьба всех продаж» со временем понимает, что без него — компании будет очень тяжело, или того хуже — она просто перестанет существовать. Воображает себя незаменимым.

И, согласитесь, он так может мыслить по-праву. Ему дали карт-бланш и он им пользуется. Эта проблема знакома большинству компаний. И крупным и малым.

Те предприятия, которые смогли разделить функции, выявить роли и выделить отдельные процессы – смогли стать и стали крупными или, по-крайней мере, очень стабильными. Кто не смог и делает все «от человека» – таким, увы, расти гораздо сложнее.

Процессы — это такие оригинальные жёлтенькие схемки

Процессы верхнего уровня

 

Так выглядит карта процессов верхнего уровня на бумаге.

А в реальности, процессы – это направления работы, целые блоки работ, которые принято называть процессами. Ибо они повторяются бесконечно.

Каждый процесс является частью единой схемы процессов в компании. Первые три часто руководители объединяют в одном — ПРОДАЖИ. Однако, посмотрите сами, функции и исходные данные, которые доверены определенной роли — сильно отличаются друг от друга.

Разберем первые три процесса, которым и посвящен этот блог

Скажите, какова роль Маркетолога в компании? Что он вообще делает?

Неправильным будет ответ – печатает листовки и визитки для предстоящей выставки. Это не маркетолог, а менеджер по рекламе.

Функции маркетолога — анализ рынка, анализ тенденций и приоритетов среди разных групп покупателей. Анализ рыночной цены (и ее предсказание), анализ работы конкурентов.

Весь этот анализ записывается в планы, графики, диаграммы, презентации. Маркетолог создает своей работой положительные тенденции как внутри компании, так и на всем рынке.

Также маркетолог занимается поддержкой и помощью Телемаркетологу, обеспечивая его новыми источниками данных о перспективных направлениях и секторах рынка. Заготавливает новые базы потенциальных клиентов для обзвона.

Как видите, процесс Продвижения начинается с роли Маркетолога, а не Телемаркетолога.

Теперь разберем пользу от Телемаркетолога

Ну тут все более-менее понятно. Двусмысленности в названии нет.
Телемаркетолог принимает аналитическую информацию, связанную с возможными областями для роста компании. Занимается профессиональным налаживанием контакта с клиентами. Самого первого контакта с клиентами, что очень важно.

На роль Телемаркетологов я не рекомендую нанимать новичков, если в вашей компании имеют место продукты с длинным сроком реализации. Более 3-6 недель.

 

Attention please! Не стоит идти на поводу современных цифровых предпринимателей, которые твердят что на телефон можно посадить студента или маму в декрете на 2-3 часа в день. Я так делал и это не работа. Это постоянные страдания одной стороны и неусыпный контроль для другой. Принятие такого решения часто становится катастрофической ошибкой и потерей времени.

 

Задача Телемаркетолога – создавать первый контакт профессионально. Отрабатывать возможные возражения профессионально. Иметь в уме разные сценарии ведения диалога с разными типами клиентов. Для этого нужен жизненный опыт и навык общения с разными людьми. Нужно время для формирования такого навыка.
Итогом работы менеджера на телефоне является определение целевого клиента и выявление нецелевого.

На примере: Маркетолог передает Телемаркетологу базу потенциальных клиентов в 2000 компаний.

Из этой (купленной, скачанной, спарсенной, обменяной) базы — более половины будет нецелевых клиентов. Даже не так. Не клиентов, а контактов с ними.

С половиной контактов Телемаркетологу просто не удастся связаться. Окажется, что это совсем другая организация или там не снимают трубку телефона. Причин не так много, но они откусят большой кусок вашей изначальной базы. Остается примерно 1000 компаний.

А вот другая половина разделится на целевых и нецелевых клиентов. На тех, кто действительно интересуется вашим продуктом и на тех, кто скажет, что у них сейчас все в порядке или «перезвоните через год». Ну или пожестче скажут, но это уже издержки профессии.

Тысяча компаний, с которыми удалось наладить связь, разделится на 2 части — вот истинная цель.

Инфографика1Первая часть, наименьшая — целевые клиенты, с которыми компания будет работать в ближайшее время. И вторая – перспективные целевые клиенты, которые добавятся в резерв. Ввиду того, что пока они покупают продукцию у конкурентов или у них есть похожие продукты от похожих поставщиков. Это значит, что в будущем будет вполне возможно изменение ситуации и поставка продукта с высокой вероятностью состоится.

После работы Маркетолога и Телемаркетолога выступает Менеджер отдела продаж

Его задача 20-30% процентов целевых компаний, которые «просеял» Телемаркетолог, довести до первой сделки серией контактов. В его обязанности входит расчет адресных коммерческих предложений, организация тест-драйва, ответы на специфические вопросы. Дальнейшее развитие отношений между компаниями всецело зависит от этой роли.

Видите, получается, что работа каждого функционального сотрудника — ограничена.

Как только Маркетолог выявил выгодный сегмент и подготовил базу для работы – он возвращается к поиску следующей порции клиентов для работы. Телемаркетолог определил потребность и отделил целевых клиентов от нецелевых. Эту информацию, он передает следующему звену и снова возвращается к звонкам по базе. По результатам работы Телемаркетолога и после анализа его результатов Маркетолог сужает нишу. Точнее прицеливается.

Четырые принципа взаимодействия между Ролями

Первый – это автоматизация передачи карточки клиента. Со всеми комментариями, с записью разговора, в ходе которого выяснилось, что клиент может считаться целевым.

Второй — прописанный и заученный диалог-связка. Словесная формулировка, для подхвата договоренностей и отношений с клиентом, достигнутыми на предыдущем этапе. Например, от телемаркетолога к менеджеру по продажам.

«Здравствуйте, меня зовут Максим, компания «Возрождение». Моя замечательная коллега Юлия звонила вам позавчера. Вы ей рассказали о необходимости рассчитать для вас стоимость доставки. Она мне передала ваши пожелания и адрес места назначения.

Я все подготовил и готов выслать вам расчет. Но прежде, хочу наладить с вами диалог. Готов приехать к вам в офис на встречу, так вы сможете задать любые вопросы на которые я сразу смогу ответить.»

 

Таким образом, квалифицированный звонок переходит к более опытному коллеге. А Телемаркетолог не занимается развитием отношений с выявленными контактами.

Третий — различная мотивация каждой Роли. В плане мотивации, роль менеджера по продажам функционально отличается от работы остальных его коллег. Основная работа менеджера по продажам – предметные переговоры. Именно предметный разговор должен приносить деньги.

Для совершения первой сделки нужно не просто уметь «топить лед недоверия», но и демонстрировать высокую экспертность в знании продукта, технологии его применения и использования. Эта роль влияет на результат сделки больше других. Мотивация процентом от прибыли или от маржи — оправдана полностью.

Четвертый — общий план для всего отдела продаж, который становится индикатором здоровья отношений как с клиентами, так и внутри коллектива.

У каждой роли есть личный план. У маркетолога — списки сегментов, конкретное количество компаний, добываемых в месяц. У телемаркетолога — количество звонков и переданных целевых клиентов. У менеджера по продажам — количество позиций номенклатуры в принятых единицах измерений, количество денег, отсутствие задолженностей.

Общий план для всех подразумевает наличие таких показателей у каждой роли, выполнение которых важно для достижения главной цели всей компании.

Таким образом, весь план продаж дробится на роли таким образом, чтобы у каждой велась своя работа над личными показателями. Но в совокупности, когда эти личные величины приближаются к запланированным — мы получаем план всей компании.

За личный вклад в общий план мотивация тоже — общая. Как вариант, дополнительная премия для каждого участника.

А так же — нематериальные — дополнительный выходной или короткий день в конце недели, совместный выезд на турбазу или поход в кино — за показатели, которые были выполнены полностью или перевыполнены.

После совершения первой продажи, менеджер по продажам передает клиента Техническому Менеджеру для обеспечения условий договора

Вся рутина, связанная с выставлением счетов, составлением договоров и спецификаций очень часто является стандартизированной. Нет смысла тратить время опытного переговорщика на заполнение бумажек. Бумажную работу проще всего регламентировать и «зашить» в CRM.

Четвертая Роль — Сервисный менеджер

Часто эту роль выносят за рамки отдела продаж. Но, на деле, полное обеспечение сделки без нее невозможно представить.

Это процессы контроля отгрузки, доставки, оказание дополнительного сервиса, помощи в использовании, обучение персонала клиента и так далее.

Также, все повторное сделки, при накоплении достаточной базы клиентов с первыми сделками могут быть закреплены за этой ролью. Когда с клиентом совершена 3-я и более сделка — он уже полноправно считается постоянным клиентом компании.

Его обслуживанием уже не нужно заниматься опытному переговорщику. Такого клиента редко нужно убеждать купить снова. Он привыкает с вами работать и потому, важно для таких отношений делать ставку на качество и внимание к деталям сделки. Разрабатывать схемы длинных стратегических отношений.

Качество и стратегия неизбежно ускользают, если совмещать работу обслуживания постоянных клиентов с первыми продажами или с первичным обзвоном новых компаний.

Теперь вы видите, что каждая роль лишена возможности «тянуть одеяло на себя» и говорить вам «я занимаюсь в этой компании всем»!

Кто будет искать новых клиентов? Кто будет закрывать сделки? Кто будет собирать заявки от клиентов?

На подобные вопросы у вас уже есть ответ — все это буду делать разные люди за свою зарплату или сдельную оплату.

В чем сложность реализации такой схемы на практике?

Готовность к перестроению работы отдела продаж не зависит от продолжительности жизни компании на рынке, а напрямую зависит от готовности директора и собственника изменить положение с «как принято у всех» на «так, чтобы вырасти».

Все страхи, неуверенность и нежелание «верхушки правящей партии» просто копируются подчиненными. И ничего не происходит, что могло бы серьезно изменить ситуацию. Ждать от них проявления инициативы без «поддержки сверху» — гиблое дело.

Пока компания молодая, зачастую собственник занимается и продвижением, и реализацией продукта и добычей этого самого продукта или ресурсов для продажи. Закупка, логистика тоже являются частью работы + документация по сделке, бухгалтерия, отчетность, дебиторская задолженность и так далее.

Когда собственник сам выполняет все роли — он не может себе позволить разделить отдел продаж на функции и процессы.
Многие молодые компании совершают одну большую ошибку вначале — ищут и находят себе супер-продавца на весь цикл продаж.

Я надеюсь, теперь вы разделяете мое твердое убеждение в том, что это утопия.

В конечном итоге вы становитесь хорошей школой кадров для ваших конкурентов. Вы сами себе воспитываете конкурентов! И потом сожалеете о том, что был же вот такой хороший специалист которого всему научили, обо всем рассказали. А он у вас все практически изо рта вынул и ушел.

Что надо сделать? С чего начать?

Если у вас сейчас задача найти новых клиентов — начните с поиска в свою команду Маркетолога. Это может быть человек на проект. Удаленный специалист, который поможет вам составить план вашего развития. Заготовит для вас списки потенциальных клиентов.

Для того, чтобы вам работать вместе как единый организм — вникните в его подход, поймите суть его работы, и вы заплатите ровно столько, сколько эта работа стоит.

От Маркетолога нет нужды в еженедельном анализе рынка, если вы молодая компания. Сконцентрируйтесь на подготовке новых клиентских баз и, как только этот пункт у вас будет завершен, переходите к следующему.

Возьмите себе в команду Телемаркетолога для работы по заготовленной и согласованной с вами базе клиентов. Поставьте задачу разделить список потенциальных клиентов на горячих клиентов, целевых, перспективных и архивных.

Не отдавайте менеджеру на телефоне продажи полностью. Не мотивируйте его процентом от продаж. Не приглашайте исполнителей на оплату за результат — это полный провал всей стратегии! Такой человек на телефоне не должен закрывать сделку!

Как только он ввязывается в весь цикл сделки — он перестает звонить!

Постоянно задавайте себе вопрос — для чего я брал этого человека в команду?

Для того, чтобы развивалась клиентская база – нужны холодные звонки, первые письма и первые знакомства.
Для того, чтобы сотрудник приносил деньги – нужен менеджер, работающий по имеющимся заявкам. А это совсем другая роль.

Приглашайте менеджера по продажам, когда у вас есть хороший источник входящих клиентов, например, с сайта или из партнерской сети (дилеры вас сами находят), или рекомендации от постоянных клиентов, размещенные на досках объявлений, на форумах, на Avito и в соцсетях.

К сожалению, после «работы на входящих» менеджер по продажам не будет звонить новым клиентам. Не будет делать холодные звонки, потому что он разучился это делать. Это уже совершенно непривычная для него работа. Шкура тонкая, нервишки не те. Толку — чуть.

Что делать, когда менеджер не хочет звонить?

Оставьте в покое эту роль, она вам необходима и уже реализуется в полной мере. Вместо того, чтобы навешивать новые роли на одного исполнителя — дополняйте свою команду другими ролями, которых не хватает! С пересмотром мотивации всех участников, разумеется.

Если у вас мало клиентов – соберите клиентские базы. Как можно быстро собрать базы я уже писал здесь. Но в некоторых случаях, без Маркетолога и специальной сборки вам придется потратить довольно много времени на обзвоне впустую.

Когда вы приглашаете на работу Телемаркетолога и у вас еще нет менеджера по продажам – то здесь опять не получится все свалить на одного человека. На тот момент, когда у вас будут появляться новые зацепки с клиентами, Менеджером по продажам придется стать вам лично.

Допустите эту мысль и вы сэкономите кучу времени себе и своим клиентам, до которых ваш коллега сможет дозвониться, но не сможет закрыть сделку из-за недостатка компетенций.

Я знаю, многие руководители все равно не послушают моего искреннего совета и будут надеяться, что новичок на телефоне выплывет сам.
Я вам скажу такую вещь — новички больше портят и ломают отношений с потенциальными клиентами, чем реально приносят пользу.

Я регулярно слушаю переговоры новичков и плáчу вместе с их руководителями, которые слышат, сколько возможностей было упущено.

Техника «окунания», столь популярная в 1990-2000 годах сегодня губительна для вашей репутации. Это мое наблюдение из личного опыта, которое подтверждается с годами все больше. Каждую роль нужно готовить к исполнению процесса.

Это не такая уж большая проблема, если у вас 3-4 роли в команде. Это всего 3-4 вводных курса обучения с тестами, которые вы можете заготовить сами.

Другая ситуация. Вам нужны только новые клиенты?

Возьмите Телемаркетолога себе в команду и закрывайте сделки сами. Временно. Установите себе конечный срок для такой работы. Как проект. 3-6 месяцев.

И как только поток новых заявок будет существенно больше, чем вы сможете себе позволить выездов на встречи и конвертировать хаявки в сделки – пригласите второго человека в команду на холодные звонки. Менеджер, который звонил ранее может передвинуться на ступеньку дальше.

Так просто и прозрачно может выстраиваться внутренняя система роста кадров

Кадровая лесенка в вашей компании может быть функционально развитой. Как только вы наберете себе постоянную базу клиентов добавляйте в команду роль менеджера проектов или менеджера сервиса, который будет с ними работать.

В задачи такого человека не будет входить ни поиск новых клиентов, ни закрытие клиентов на первую сделку. Основной функцией станет четкое и беспрекословно обеспечение сделки и очень быстрое выполнения заявок постоянных покупателей.

Как только вы наберете достаточное количество постоянных покупателей, вам захочется шагнуть дальше в развитии. И вам нужно будет снова проделать все шаги с самого начала. Только этот опыт уже будет для вас не новым. Продвижение — Поиск клиента — Продажа — Сервис.

Уверен, что по мере чтения этого поста, вы уже мысленно прожили этот путь. Становитесь серийным предпринимателем или постоянно оптимизирующим процессы руководителем, а не рабом ООО Лампы.

Каждый раз, и снова по кругу, начиная с маркетинга, для оценки текущей ситуации. С очередной высоты нужно понять где лежат ваши новые интересы и куда вам лучше пойти, чтобы их удовлетворить. Какие еще ниши сейчас мало заняты. Взвесить все аргументы и начать свое движение дальше.

Помните, принимая сотрудника на работу в качестве предпринимателя или полноправного партнера — вы рискуете своим предприятием. Рискуете своей большой идеей. Сами видите — хороших предпринимателей в нынешних школах не воспитывают.

Сейчас все меньше людей стремятся отвечать за множество процессов и брать на себя многие роли. Первая причина — процессы, которые приходится тянуть, с каждым годом все объемнее и быстрее. Это становится не под силу даже супер энергичным предпринимателям.

Вторая причина — пропаганда удаленной и свободной жизни, мощный поток информации о саморазвитии. Доступность удаленной работы и возможность достаточно зарабатывать, не посещая офис — это существующая тенденция нашего времени, в котором мы с вами живем. Это обязательно нужно учитывать.

Но ее более важная тенденция, о которой я сегодня вам поведал – это не ставить для себя и для других заведомо невыполнимых задач. Постарайтесь разделять их на нескольких исполнителей и перестаньте представлять себя многоруким индуистским богом.

Надеюсь, эта статья была для вас полезна!

Ставьте лайк, если понравилось!

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

© 2018 [Блог ПМ] // Дизайн и поддержка: GoodwinPress.ru