ПЕРЕЗАГРУЗКА: МОТИВАЦИЯ ЛЕГЕНДАРНОГО «ОРКЕСТРА»

Мотивация оркестра22После первого поста о мотивации на примере оркестра ко мне обратился мой коллега, Евгений (Руководитель отдела продаж одного из дилеров компании Shell). Попросил посоветовать новую схему расчета зарплаты для отдела продаж, нацеленную на развитие компании.

Текущая работа отдела напоминала поведение сытых ленивых котов, которые очень преуспели во внушении окружающим и самим себе одной мысли: «Продажи дальше расти не могут из-за серьезных ограничений рынка».

«Мы достигли потолка»! — говорили они — «Больше рынок нам не даст! Увеличить обороты невозможно, пока масло «Shell» не станет равным по стоимости маслу из бочки «Noname». Давайте довольствоваться тем, что уже есть.»

Примечательно, это «есть» — родом аж из 2008 года. Постоянные покупатели компании были добыты уже 8-10 лет назад, а новых практически не было. При этом топливный рынок и парки потребителей очевидно растут. Руководство это, разумеется, не устраивало. Поэтому Евгения пригласили помочь с этим разобраться.

Пример неработающей мотивации отдела продаж, который приводил к поиску оправданий, а не возможностей
  • Стабильный белый оклад
  • Премия 20 % от плана по тоннажу
  • Премия 10 % от поступления денег
  • Компенсации за личный автомобиль и мед.страховка

Результат такой системы: Оклад обеспечен для тех, кто им удовлетворен. Выполнение плана по тоннажу уже давно не зависит от действий менеджеров. Сейчас они считают поиск клиентов и новых заказов работой ниже своего уровня. Поступление денег от постоянных клиентов — с большими перебоями «тешит» менеджеров бонусами.

Мы обсудили иную схему начисления зарплаты исходя из приоритетных целей развития компании

Оклад сохранить неизменным — уровень знаний по результатам последней аттестации подтверждает высокую подготовку менеджеров. Это оправдывает их фиксированную ставку оклада для специалиста, обученного продукту.

А вот распределять «вес премий» теперь предлагается иначе:

  • + 15% от плана по тоннажу от сделок с новыми клиентами
  • + 5% от плана по тоннажу по старым клиентам при повторном заказе (CRM уже умеет отделять повторные от первичных)
  • + 10% от плана по тоннажу по старым клиентам с развитием заказа (CRM уже умеет вычислять прирост продаж)
  • Премию за «деньги на счете» решено передать менеджеру по оформлению договорной и тендерной документации.

Так становится очевидно — отделу продаж работать только на старых клиентах «как раньше» — это работать за голый оклад.

Акцент внимания менеджеров через мотивацию переносится на добычу новых контактов, связей и  денег.

Так устроено в продажах, на что нацелено наше внимание — развивается. И даже контроль и стабильность прямо пропорциональны вниманию.

Почить на лаврах былых времен = опасная стагнация.

Думаю, вы уже смотрели Whiplash «Одержимость» (Три Оскара в 2015 году и более 20 наград по всему миру)?

Напомню, у главного дирижера есть высокая цель — дать миру то, что будет цениться во все времена. Воспитать настоящий талант. Стать лидером в легендарном оркестре.

А теперь без пафоса и залома рук я хочу у вас спросить — в чем истинное предназначение руководителя в команде?

Достигать самую высокую цель, которую можно поставить! Объединить и воспитать вокруг этой цели профессионалов.

Великие цели не достигаются за один присест. Это же не лотерея.
Вы же давно не верите в лотерею, правда?

Достижения начинаются от дикого стремления к цели конкретного человека. Его личное желание «обладать на 100%» подкрепляется списком необходимых действий.

Как спидометр и одометр в машине покажут вам, с какой скоростью и сколько километров подряд вы уже мчитесь к финишу. Точно также оценка ситуации в вашем деле строится на текущих показателях.

Чтобы сделать из показателей каждого менеджера рабочую и слаженную систему — важно отмечать показатели каждого члена команды. Вдохновлять отдельных исполнителей быть лучше!

Отмечайте растущие успехи и причины неудач снова и снова. На каждой планерке посвящайте 10 минут для разбора показателей.

Ищите нестандартные и успешные решения, которые позволят сэкономить время и другие ресурсы команды. Внимательнее присматривайтесь к коллегам на рабочем месте.

И когда вы будете уверены, что ваш оркестр набран из проверенных людей и обучен быть профессиональными музыкантами — используйте схему мотивации из примера.

Здесь последняя редакция расчетной схемы мотивации

Скачайте и адаптируйте документ под себя. Под свою продукцию или услугу и под свою структуру отдела продаж. Скорректируйте показатели, которые вам важно отмечать.

И пусть вашими «музыкантами» отныне движет не страх за живот, а стремление стать талантливыми учениками у легендарного руководителя с большой целью!

Считаешь этот пост полезным?
Поделись с друзьями!

Обсуждение: 2 комментария

  1. Анастасия:

    Спасибо! Очень мотивирующе! Поставить людям ясные задачи и нарисовать реальные живые перспективы, убрать лишнюю работу и видеть реальные результаты и реальную динамику — это действительно основная задача сильного руководителя, которая и принесет настоящие большие плоды! Но как же это трудно, наверное, необходимо сначала все разрушить, чтобы потом выстроить правильную структуру, в том числе, и свои взгляды пересмотреть, и это всё с нуля.

    Ответить
    1. Анастасия, благодарю за отзыв!
      Верно подмечено, чтобы начать делать «по-другому» — нужны другие действия.
      А где же их взять, если все происходит по привычке. Больно ломать, но надо.
      Не разрушив старый домик на участке — новый особняк не построить!
      Все в команде это должны понимать.
      С теми, кого устраивает привычное и оправдания — не по пути к новым вершинам.

      Ответить

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

© 2019 [Блог ПМ] // Дизайн и поддержка: GoodwinPress.ru

Подробнее:

Как не взять на работу ленивого менеджера, даже если вы не кадровик

Подробнее:

ПСИХОЛОГИЯ ПРОДУКТИВНОСТИ: РУКОВОДСТВО ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА

Подробнее:

Три шага для курса автоматического обучения сотрудника